一條流水線上通常生產不出兩件不同的產品。
但在紅領，一條流水線上卻生產不出兩件完全相同的衣服。一個德國人在參觀這家服裝定制工廠的時候，曾指著它周圍上百只貓感嘆道：“在紅領，連貓都有個性化思維。”
每天，有2000件完全不同的定制服裝在紅領的工廠加工完成。而“量產”和“定制”原本水火不容，但經過十余年的探索，紅領終于在業內率先實現了“大規模定制”。這期間，經歷了無數次數據模型的推倒重來，工廠也被不斷改造以適應新的技術。
技術的變革，催生商業模式的轉型。
2009年3月，張蘊藍接過父親張代理的棒子，摸索出了一條C2M的商業生態新路子。
打造“互聯網+工業”的生態閉環
C2M商業生態的含義，以張蘊藍的解釋，就是消費者在終端提出個性化的服裝需求，跨過傳統中間渠道，直接對接工廠(即M)，工廠快速完成服裝定制。
聽起來簡單，但事實上探索這一商業模式，也經歷了一個漫長的過程。
直到2009年，紅領仍在摸索個性化定制的智能和柔性制造生產線。
2013年，公司又組織了一次戰略定位討論，有人認為紅領應該專注于服裝個性化定制，賣一件衣服掙一件衣服的錢。但也有人認為，紅領應該做一家科技型公司，為傳統企業提供解決方案，掙改造費。
哪條路才能走得通，并且走得好呢?最終，張蘊藍帶領團隊提出了“互聯網+工業”的定位。
在她看來，如果只專注于西服定制，那在其他品類上就無法滿足消費者的需求。但如果只對工廠進行改造，改造完以后沒有訂單，工廠也無法生存下去。所以，用當前最時髦的術語來說，張蘊藍希望打造一個“生態”閉環，不僅紅領自身實現定制化，還要幫助其他工廠進行改造，讓它們用工業化的手段和效率制造個性化產品，從而為消費者提供更豐富的產品體驗。
確定這一戰略思路后，紅領將其開發成了一個叫SDE(源點論數據工程)的產品，為傳統的制造企業提供“互聯網+工業”的解決方案，幫助它們進行柔性化和個性化定制的改造。
同時，紅領在C端打造一個匯集訂單的直銷平臺，讓消費者直接與工廠對接。經過改造的工廠數量越多，就越能滿足消費者的多樣化需求;而訂單越多，工廠就能有效運轉，持續盈利。
比起單純做一家傳統的服裝企業，張蘊藍看得更遠：“紅領要做一家類似天貓和京東的平臺型企業，做個性化定制的入口。”
優勢：低成本+高用戶粘性
相對于傳統成衣制造商，紅領開創的“酷特智能C2M”平臺有哪些優勢呢?
最大的優勢是低成本。傳統的西服定制一般在一萬元左右。但在紅領，一般消費者只需花費3000元左右，就可以擁有一套定制西裝。既然是個性化需求，為何成本能夠降到如此低?
張蘊藍算了一筆賬。
首先，最大原因在于沒有庫存。傳統服裝業都難逃高庫存，大部分資金會壓在庫存上。而紅領流水線上的每一件衣服都已經銷售出去，“先付款，再生產”解決了現金流的問題。同時，C2M模式的好處是直接對接消費者和工廠，避免了傳統渠道的層層加價。其次，用工業化的效率和手段來生產定制化服裝，其成本僅比傳統模式高出10%。
第二大優勢就是：個性化定制的客戶，其粘性極高。一個21歲的德國小伙子，通過紅領的平臺做個性化定制，一年時間就變成了德國同類企業的第一名。這個小伙子跟隨紅領多年，其間，國際市場上歷經了幾次經濟危機，但他的客戶幾乎沒有流失，其案例甚至被寫進了劍橋商學院。而市場上，無論是買手制，還是設計師模式，都無法做到真正的大規模定制。
在服裝行業同質化嚴重的今天，紅領找到了一條風景獨好的小徑。
讓用戶成為設計師
隨著改造的深入，2015年8月，酷特智能推出了代表C2M直銷平臺的戰略性產品——魔幻工廠App。
打開這款App，選擇想要定制的服裝，如西裝、襯衫。一個3D的衣服模型就出現在眼前了。用戶可依次選擇扣子、面料、胸袋、駁頭等物料，這個過程中還可細致地觀察到顏色、布料材質以及其他多處細節。
如果想為特別的人設計一款獨一無二的西裝，那么一款只屬于服裝所有者的“專屬名牌”也可以實現，比如有人曾在衣服上繡這樣的文字：想要成為和巴菲特共進晚餐的人。同時，在整個設計過程中，還可邀約朋友同屏設計。
設計完成后，便可預約量體。手機自動定位，幫助用戶尋找附近的量體師，并預約上門服務。據張蘊藍介紹，在不久的將來，用戶不需要和量體師接觸，就可通過3D的方式把身體的數據傳輸出去。
魔幻工廠賣出去的所有衣服都沒有標準LOGO。在張蘊藍看來，消費者是沒有忠誠度的，他們只對自己的品位和需求有忠誠度。因此在紅領，所有LOGO都是消費者自己設計的。而在她看來，個性化定制的核心，是讓消費者體驗到“造物”的樂趣，使得人人都可以成為設計師。
“源點論”改造，節省20%管理成本
商業模式轉型的背后，必然伴隨著組織管理的變革。
通常情況下，傳統成衣制造廠商從設計稿到服裝批量生產，需要六個月的時間。同時，傳統的管理方式，主要是基于公司利潤的部門KPI考核，而不是基于用戶的需求。但隨著消費者主權時代的來臨，只有對消費者需求的反應足夠迅速，企業才能在激烈的競爭中處于有利的地位。原來的組織架構和文化已經不再適應。
如何破除部門KPI的魔咒?在張蘊藍的主導下，一系列去部門化、去科層的改革，開始在內部轟轟烈烈地展開。
張蘊藍發明了一套“源點論”的思想理論。首先，從戰略方面，確立企業未來的發展走向。“這一做法看似很尋常，但我們做了100個企業的調研，發現幾乎沒有企業知道自己未來將會變成什么樣，這是一件可怕的事情。”她說。其次，從戰術層面，每一個員工自動自發地圍繞消費者的需求展開工作。
在具體的變革過程中，三十余個大大小小的部門和小組被全部打散，員工從各個部門走出來，變成流程上的一個個節點，原先對部門領導的考核轉而落實到每個員工身上，員工從內部KPI驅動變成外部用戶驅動。
同時，80%的中層領導消失。在紅領，管理者的職責已經不再是審批，而是做“例外管理”，即扮演消防員的角色，同時負責對流程進行規范。
流程管控中心是整個集團的核心，其主要職責是發現問題，調動資源，并將解決問題的方案流程化。當緊急情況出現時，流程管控中心發起主要專業人士針對該事件進行討論，找到最佳解決方案，并最終形成標準流程固化下來。
這一改革實施之后，紅領的管理成本下降了20%。
未來，用戶可以在酷特智能C2M的平臺上定制鞋、箱包等產品。該模式的影響不僅限于傳統服裝業，更大的意義在于，它摸索出了一條互聯網和工業深度融合的新范式。
[編輯 立夏]
京公網安備11010502039980號
京ICP備12044575號-1
